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Innovation vom Winde verweht – Warum? Und was tun?

Heute möchten wir uns gerne einmal zu einem Thema äussern, dass uns gleichermassen am Herzen liegt und Sorgen bereitet: Innovationsprozesse. Im Folgenden erfahren Sie mehr über diese drei Aspekte:

  • Trotz zunehmender Verbreitung von Design Thinking und Innovationsmethoden zeigen Studien, dass Innovationsanstrengungen häufig nicht den gewünschten Effekt erzielen.
  • Unsere vier Verdächtigen im Hinblick auf die Gründe für das Problem.
  • Als Lösungsansatz schlagen wir ein Stufenmodell zur Innovation Facilitation vor.

 

Design Thinking und Innovation in aller Munde

Design Thinking, Service Design, Kreativitätsworkshop, Innovationsprozesse…all diese Worte sind im Moment in aller Munde. Die Verbreitung von Innovation-Spaces in grossen Unternehmen, die Ihren Mitarbeitenden einen Platz geben möchten, an dem kreativ zusammengearbeitet werden kann, nimmt zu. Die Nachfrage nach Innovationsworkshops und jenen Innovations-Beratern, die einen solchen Workshop moderieren bzw. Prozess begleiten, auch. Es werden interne Innovationszentren gegründet, die das Ziel haben die Innovation im Unternehmen voranzutreiben. Es werden Mitarbeitende, Kunden und Experten zu 1-Tages-Innovations-Sprints eingeladen und es werden Mitarbeitende auf Schulungen geschickt, in denen kreative Methoden geschult werden. Und dabei entstehen viele neue Ideen. 

 

Und dann?

Studien zeigen,

  • dass 40-90% aller neuen Produkte (abhängig von der Produktkategorie) scheitern (Gourville, 2006),
  • dass die Innovationsmaturität der Unternehmen heute noch vergleichsweise gering ist (Capgemini, 2017),
  • dass nur 17% der Unternehmen angeben, dass Innovation organisationsübergreifend ausgeführt wird (Capgemini, 2017) und
  • dass 51% der Führungskräfte der Meinung sind, ihrem Unternehmen sei es nicht möglich mit der Geschwindigkeit heutiger Marktveränderungen mitzuhalten (Capgemini, 2017)

Häufig hört man, dass die Ideen verpuffen, dass Anfangseuphorie sich legt und viele Ideen die Umsetzungsphase nie erreichen. Sie scheitern an internen Prozessen, interner Akzeptanz, Machbarkeit, mangelnden Ressourcen für den Roll-out, mangelnde Unterstützung auf der Entscheider-Ebene und an Umsetzungshürden, die im Workshop nicht absehbar waren. «Innovationworkshop meets reality» und plötzlich bleibt nichts mehr übrig. Die Kosten sind versenkt, der Nutzen oft fraglich. Passiert das mehrfach, wird nicht nur «kein Nutzen» generiert sondern es kann schädliche Auswirkungen auf Motivation und Vertrauen der Mitarbeitenden haben. In manchen Firmen lässt sich eine Resignation / Zynismus verzeichnen. «Nicht schon wieder ein Innovationsworkshop. Da fragt man uns wieder nach unseren Ideen, wir investieren Zeit und Musse, schöpfen Hoffnung, dass sich die Dinge ändern und am Ende passiert wieder nichts!».

Das finden wir besorgniserregend und haben es uns auf die Fahne geschrieben, einen Beitrag zu leisten, dass Innovation in mehr Unternehmen bessere Überlebenschancen hat. Wir hoffen, dass dieser Blog vielleicht sensibilisiert, vielleicht inspiriert, vielleicht aber auch einfach Fragen aufwirft. Unsere Botschaft ist so einfach wie frustrierend: Nachhaltige Innovation in Unternehmen braucht mehr, als ein paar spielerische Innovationsworkshops und auch mehr als die Einführung einer Innovationseinheit.

 

Aber wo liegt das Problem?

Hier unsere wichtigsten vier Verdächtigen:

 

1.       Design-Thinking wird als Methode verstanden, benötigt aber eine entsprechende Kultur und Prozesse

Design Thinking Methoden wie Persona, Customer Journey Map, Stakeholder Map, Desktop Walkthrough, Mockups aus Lego Serious Play, Wireframs aus Pappe finden in heutigen Unternehmen zunehmend Anwendung. Die Zugänglichkeit und Schlichtheit dieser Tools überzeugen und schnell werden solche Tools in Unternehmen eingeführt. Mit spielerischer Leichtigkeit setzten Mitarbeitende solche Tools ein und dank dem positiven Miteinander entstehen rasch coole und neue Ideen. Die Unternehmung hat einen Schritt in Richtung Innovationskultur geschafft. Doch so schnell solche Tools begeistern, so schnell kann der Effekt davon wieder verpuffen, sofern nicht tatsächlich eine nachhaltige Innovationskultur entwickelt wird. Durch blosse Anwendung der Tools, ohne ein Umdenken in Richtung human-centered Organization, können keine nachhaltigen Innovationen geschaffen werden. Ohne ein unternehmensweit verbreitetes Design-Thinking  / Service Design Mind-set werden Innovationen am Kunden vorbei entwickelt. Aus unserer Sicht sind drei Ebenen relevant. Erstens die des Unternehmens: Eine Strategie, welche Innovation als Kernelement  und Führungskräfte, welche diese Art zu arbeiten vorleben und unterstützen. Innovation entsteht dort, wo Prozesse flexibel und agil sind, um schnelle Entscheidungen zu treffen - und dort, wo Fehler nicht nur erlaubt, sondern erwünscht sind «sometimes you win, sometimes you learn» (John C. Maxwell). Zwietens auf Eben des Teams: Ohne Vertrauen, gegenseitige Wertschätzung, Reflexionskompetenz und psychologischer Sicherheit in den Innovationsteams, ist es schwer möglich gemeinsam zu lernen, Fehler zu machen und kreativ zu sein. Und auf eben des einzelnen Mitarbietenden: Nachhaltige Innovationen entstehen, wo Mitarbeitende tatsächlich den Kunden im Fokus haben, wo Mitarbeitende echtes Interesse am Kunden und seinen Bedürfnissen haben. Sie entstehen aber vor allem dort, wo Mitarbeitende eine Tätigkeit ausüben, die sie mit Sinn erfüllt und bei der sie immer wieder flow erleben.

 

2.       Innovationsprozesse sind Transformationsprozesse und müssen auch als solche behandelt werden

Schaut man sich die gängigen Innovations-Phasenmodelle an, so enden diese häufig nach dem Test (eine Ausnahme bildet z.B. dieses Modell). 

  • Die Einführung im Unternehmen eines neuen Produkts oder Services wird selten diskutiert. Und wenn, dann eher von der technisch-fachlichen Seite oder aus Kundensicht, als von der Seite des Mitarbeitenden. Die Implementierung von neuen Produkten / Services kann ein Change Prozess sein, bei dem Mitarbeitende neue Kompetenzen, Verhaltensweisen oder Prozesse erlernen müssen. Es ist entsprechend mit Hürden, Widerständen und Bedenken von Seiten der Mitarbeitenden zu rechnen.

 

Das Problem ist aber noch tiefgreifender. Schlussendlich möchten die meisten Unternehmen nicht nur einzelne Innovationen implementieren, sondern Innovation als Teil der Unternehmens-DNA verankern. Hierfür bedarf es eines Transformationsprozesses, der Strukturen, Verhalten, Führungsstile, Denk- und Arbeitsweisen umfasst. Dieser Transformationsprozess funktioniert nur, wenn er konzipiert und begleitet wird. 

 

3.       Innovation wird outgesourced

Aufgrund von fehlenden internen Ressourcen und Kompetenzen beauftragen Unternehmen manchmal externe Beratungen für sie Innovationen zu entwickeln. «Macht ihr mal unsere Ideen». Der Berater begleitet also nicht intern den Innovationsprozess, sondern kommt mit einer Anzahl vereinbarter Ideen zum Unternehmen zurück. Warum ist das problematisch?

·       Know-how und langjährige Erfahrung der Mitarbeitenden können nicht einfliessen.

·       Wenn die Mitarbeitenden in der Analysephase nicht selbst mit Ihren Kunden sprechen oder diese beobachten, sondern der Berater die Kundenbefragungen übernimmt, lernen die Mitarbeitenden die Kunden nicht besser kennen. Ihnen fehlt dann das Verständnis, welche Erkenntnisse die Basis für die neuen Innovationsideen sind. Die Mitarbeitenden können dann auch nicht aus Sicht der Kunden argumentieren bzw. in der Sprache der Kunden sprechen und so das neue Produkt / den neuen Service kundenspezifisch verkaufen.

·       Wenn die Innovationsidee nicht aus den Reihen der Mitarbeitenden kam oder von diesen Mitentwickelt wurde, kann die Akzeptanz geringer sein (man spricht vom not-invented-here-Syndrom).

 

4.       Internen Innovationszentren fehlen interne wie externe Vernetzung und Führungsunterstützung

Laut einer Studie von Capgemini haben derweil eine Vielzahl von Unternehmen ein Innovationszentrum. Jedoch geben nur 17% der Teilnehmenden (n=1700) an, dass bei Ihnen Innovation auch ausserhalb der Innovationszentren entstünde.

Innovationszentren sind oft dezentral und nicht je Geschäftsbereich im Organigramm aufgehängt. Die Zusammenarbeit mit Externen (Kunden, Zulieferern und Hochschulen), aber auch die interne Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen wird dort nicht häufig unterstützt. Nicht selten fehlen Entscheidungskompetenzen, Legitimation oder Top Management Support. So hart und motiviert man dort auch arbeitet, die Innovationseinheit fristet dann oft ein Dasein als interner Serviceprovider. Als solche kann diese zwar anbieten zu unterstützen, aber echte Veränderung von Arbeitsweisen, Prozessen und Änderung des unternehmensweiten Umfelds hin zu einer innovationsoffenen und fehlerfreundlichen Kultur sind aus dieser Position kaum zu erwirken. Es braucht Führungsunterstützung aus allen Geschäftsbereichen, die dafür sorgt, dass die Innovation nicht nur Auftrag des Innovationszentrums ist, sondern jeder Geschäftsbereich seinen Beitrag leistet.

 

Was kann man also tun?

Zunächst einmal macht es Sinn, sich klar zu machen, dass Innovationsinitiativen auf verschiedenen Stufen stattfinden können. IN.flow hat dazu das Stufenmodell von Innovation Facilitation in nachstehender Abbildung entwickelt.

Auf der untersten Stufe wird dem Unternehmen eine Innovationsspritze verabreicht, deren Wirkung jedoch schnell verpuffen kann. Auf der obersten Stufe wird Innovation als ein Kernelement der Unternehmenskultur und in der DNA eines Unternehmens Schritt für Schritt verankert, sodass der Innovationsfluss nicht versiegt. Je höher ich die Treppe hinauf möchte, desto mehr Change Aufwand muss ich betreiben und desto mehr Zeit muss ich veranschlagen. Klicken Sie hier um mehr zu erfahren.

 

Der zentrale Aspekt in diesem Modell ist, dass Haltungen, Methoden und Prozesse des Design Thinkings (bzw. Service Design) verknüpft werden mit Haltungen Prozessen und Methoden aus der Organisationsentwicklung sowie dem Change Management. Change Management schreiben wir hier nur, weil es ein Begriff ist, der vielen bekannt ist. Wir finden es treffender von «Change Facilitation»  zu sprechen, denn Veränderungsprozesse kann man streng genommen nicht managen (Einen schönen Blogbeitrag haben übrigens die Change Designers dazu hier geschrieben). Klicken Sie jetzt hier, um mehr über Change Facilitation zu erfahren.

 

Festzuhalten bleibt, dass Innovations- und Change-Prozesse Hand in Hand gehen sollten und dass das Potential, welches in der Verknüpfung von beiden Fachrichtungen liegt, derzeit noch (zu) selten gehoben wird.

 

Jetzt sind wir natürlich sehr gespannt, welche Erfahrungen Sie im Hinblick auf das Verpuffen - oder eben auch nicht - Ihrer Innovation gesammelt haben. Haben Sie weitere Tipps für nachhaltige Innovation oder möchten Sie mit uns ins Gespräch kommen?

 

Hinterlassen Sie uns einen Kommentar oder kontaktieren Sie uns über hallo@in-flow.org.

 

Herzlichst

 

Jennifer, Mirjam und Christian von IN.flow Facilitation

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